Qu’est-ce que la fidélisation des salariés ?

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Après avoir survolé les concepts d’attachement, d’implication et de l’engagement Définition de la fidélité et après avoir saisi les nuances, une définition de la loyauté peut être avancée.

Qu’est-ce que la fidélité La fidélité est l’action volontaire de l’entreprise pour créer un environnement qui soutient l’engagement de ses employés envers elle-même. Cette relation d’attachement durable et constant qui lie l’employé à son entreprise est basée sur des valeurs communes et la réponse aux exigences des employés, dans un échange renforçant le lien émotionnel, conatif et cognitif :

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  • Émotionnel , parce que l’employé aime travailler pour son entreprise. Il veut maintenir cette relation même s’il avait le choix de partir.
  • Conatif , parce que l’employé décide sciemment d’investir ses compétences, son temps et ses efforts au service de l’entreprise, à travers l’emploi et les tâches qui lui sont confiées.
  • Cognitif , enfin, parce que l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse aux exigences de l’employé, en échange de son appropriation des objectifs et de sa volonté de maintenir sa relation avec l’entreprise.

Établir une politique de fidélité est donc de placer l’homme et ses exigences (attentes et besoins) au centre des préoccupations de l’entreprise, afin d’assurer la satisfaction professionnelle du salarié et d’établir une relation de confiance partagée. Dans cette relation stable, l’employé reste dans l’entreprise par une volonté personnelle résultant d’une réflexion, d’un libre choix et d’un recul.

L’établissement d’un système de gestion de la fidélité ne commence pas lorsque l’employé émet les premiers signaux de désengagement. Un système de gestion de la fidélité comprend également l’attraction, le recrutement et l’intégration des employés. Actions qui affectent directement la capacité de l’entreprise à fidéliser.

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Ce que la loyauté n’est pas La fidélité ne signifie empêcher le départ à tout prix, ni garder quiconque, par quelque moyen que ce soit, le plus longtemps possible.

Une technique de rétention

Il est encore trop souvent utilisé par les cabinets d’experts-conseils qui développent des programmes de fidélisation pour leurs clients, en utilisant des termes anglo-saxons.

Comme nous l’avons vu, il s’agit moins de retenir quelqu’un par des moyens contraignants pour l’employé et coûteux pour l’entreprise que de s’assurer que l’employé a le libre choix de maintenir la relation. Ce dernier demeure dans l’entreprise parce qu’il y investit personnellement et pas seulement parce que les avantages qu’il en tire sont plus importants qu’ailleurs.

La loyauté ne consiste pas à impliquer sans commettre ou conserver par la contrainte, l’inertie ou la dépendance, mais au contraire, à conserver la loyauté par une implication émotionnelle précédemment recherchée par l’employé et non imposée par l’entreprise. Ainsi, on ne retient pas une personne qui ne le veut pas.

La société ne peut plus simplement conserver ses employés, il doit les impliquer, les engager, les aider à développer et à utiliser au mieux leurs compétences.

Une action aveugle et disproportionnée

Il ne s’agit pas tout le temps de loyauté, l’énergie qui devrait être consacrée à cette question serait trop importante. Certains critères doivent être introduits, comme la mesure du talent, du potentiel ou du rendement pour savoir qui retenir. La profondeur de la fidélité doit dépendre du niveau d’implication préalable des employés. Il existe de nombreuses tactiques de loyauté qui exigent plus ou moins de temps et de mobilisation de la part de la direction.

Une politique de rémunération

La méthode la plus courante utilisée pour retenir les employés est sans aucun doute la rémunération, avec divers systèmes de primes monétaires et financières qui sont regroupés en un « système global de rémunération ». La liste est longue : les bonus et les options d’achat d’actions, les bonus et le plan d’épargne sont parmi les systèmes les plus utilisés.

Une telle politique, fondée uniquement sur une combinaison des primes financières, tend à indifférencier les employeurs les uns des autres et introduit un phénomène de surenchère qui est difficile à contrôler. Contrairement à ce que pensent encore beaucoup de dirigeants, mettre en place un service Comp et Ben— Compensationet Avantages — n’est pas une politique de loyauté, mais une politique de rétention.

Comme le montrent les enquêtes régulièrement publiées sur le sujet, la loyauté n’est pas seulement abordée en termes d’avantages matériels ou financiers minimaux à fournir aux employés. Le satisfaction générés par l’obtention d’une prime ou de tout autre avantage financier est rapidement oublié et a très peu d’impact sur les capacités de fidélisation de l’entreprise. Le danger de telles pratiques est de rendre l’employé plus motivé par la récompense que par la qualité de son travail, afin d’oublier le véritable objectif que l’on veut atteindre.

Il s’agit du degré d’attachement à l’entreprise, de la question personnelle et de l’engagement envers son travail qui sont les éléments de base du désir d’un employé de rester dans son entreprise ou non.

Une combinaison de participation et de satisfaction

La participation et la satisfaction sont deux attitudes différentes. Dans le prolongement des descriptions ci-dessus, il est possible d’être impliqué sans être satisfait ou vice versa. L’implication est une attitude plus complexe que la satisfaction immédiate, elle comprend des moments de satisfaction et des moments de stress. Ce qui caractérise l’implication, c’est qu’il ne s’agit pas d’un sentiment temporaire, mais d’une attitude comportementale.

Une façon de garder les employés à vie

Il y a une période de rétention optimale, qui varie en fonction du secteur d’activité de l’entreprise et des fonctions de l’employé. Les entreprises cherchent à retenir leurs employés jusqu’à ce qu’ils atteignent la position la plus élevée dans laquelle elles prévoient de les amener à travailler. Cela peut entraîner des coûts salariaux plus élevés et une promotion à l’ancienneté — et non à la compétence — ou créer des voies de garage pour les personnes opérant dans un poste pour lequel ils dépassent leur seuil de compétence (principe de Pierre).

Le maintien en poste consiste à maintenir les employés mobilisés dans les objectifs et les valeurs de l’entreprise afin de les encourager à rester aussi longtemps que leur participation, leurs talents et leurs compétences sont utiles, que leur seuil d’efficacité n’est pas atteint et que le coût de leur intégration n’est pas amorti. Il n’est peut-être pas dans l’intérêt de l’entreprise de maintenir les personnes présentes dans l’entreprise pendant une longue période en raison de l’inertie ou de la dépendance.

Un moyen de garder tous les employés

La fidélité ne signifie pas garder employés « cachés » qui n’ont pas démontré leur rendement depuis longtemps. Comme mentionné dans la première partie, il s’agit alors de l’inertie ou de la dépendance, ce qui est contraire à ce que cherche l’entreprise lorsqu’elle veut retenir ses employés. Il n’est pas question de prendre sa retraite d’un employé embauché après une grosse erreur de recrutement ou d’un employé incompétent, qui n’a révélé son jeu qu’à la fin de son essai période.

Une méthode pour inspirer automatiquement la fidélité

La loyauté découle de la loyauté, mais va plus loin que de rester hors de conviction personnelle.

Il est basé sur un attachement émotionnel et le désir de rester, ce qui la rapproche de la loyauté. Cependant, la loyauté exige qu’en plus des efforts personnels, adoptent un comportement « loyal » fondé sur la justice et l’honnêteté. Retenir un employé est une attitude qu’une entreprise peut initier, tandis que la fidélité est un comportement dérivé de la personnalité de l’employé. Le terme loyauté doit être utilisé avec prudence, car il a une connotation féodale et peut évoquer la relation entre un chevalier et son seigneur.

On peut s’attendre à ce qu’un employé fidèle :

  • parle de son entreprise en termes louables ;
  • est fier d’être intéressé à travailler pour votre entreprise ;
  • a le courage de signaler le déclin de la satisfaction ou de l’attachement et aide son gestionnaire à déterminer la cause et les solutions être faite ;
  • Avertir l’entreprise si elle entend des informations fausses ou malveillantes à son sujet ;
  • respecte la confidentialité des informations qui lui sont confiées ;
  • ne se laisse pas débaucher par la concurrence.

Qu’est-ce que la déloyauté ? Prenons un moment contre le sujet de ce livre en donnant une liste non exhaustive de ce que vous devez faire pour être sûr de ne pas réussir à retenir un seul employé et d’encourager le développement de son roulement :

  • faire travailler plusieurs employés sur le même projet en les mettant en compétition, récompensant le succès collectif sans reconnaître les efforts individuels ;
  • Établir des heures de travail strictes et inadaptables ;
  • payer les employés en dessous de la moyenne du marché, sans aucune rémunération ;
  • ne prévoient pas de parcours de carrière ;
  • ne font aucune rétroaction sur les travaux effectués et ne fournissent aucune information sur la politique générale de l’entreprise ;
  • Ne jamais remercier ou récompenser : « Les employés sont payé pour cela, n’avez pas à les frontières non plus !  » ;
  • mettre en place des cours de formation collective en cours et ne pas utiliser de coaching ;
  • initier le changement, faire des promesses et ne prendre aucune mesure, etc.

Mais le tout premier obstacle à la loyauté est simple à identifier : le manque de dialogue. La culture d’entreprise repose trop souvent sur l’atteinte de la performance en abaissant les obstacles rencontrés plutôt que de les mettre en évidence comme source de progrès. En essayant de montrer que nous sommes les meilleurs, nous cachons ce qui a besoin d’être amélioré. Cela oblige le manager ou DRH à utiliser divers subterfuges, tels que des tests ou d’autres 360° pour découvrir les faiblesses réelles sur lesquelles l’employé doit progresser et qui sont, d’ailleurs, des sources de stress.

Un autre obstacle au maintien en poste de ses employés, en particulier pour les PME, est le manque de formation. Les PME hésitent à changer les compétences de leurs employés :

  • afin de ne pas avoir à les augmenter ;
  • afin de ne pas perdre quelqu’un de très efficace dans la position occupée ;
  • parce qu’ils estiment qu’ils n’ont pas de poste disponible ;
  • parce qu’ils craignent d’avoir des difficultés à remplacer.

En conséquence, les employés stagnent, se fatiguent et partent, remplacés par de nouvelles recrues, bien sûr, motivées mais avec moins de productivité et d’efficacité et qui seront découragées à leur tour.